Корпоративные коммуникации на службе компании

Конспект открытой лекции “Корпоративные коммуникации и системы лояльности” Юрия Вознесенского, прошедшей в аудитории ГУВШЕ 27 сентября 2010 года.

Наше рабочее определение систем лояльности - это мероприятия, направленные на формирование положительного отношения к компании (бренду) сотрудников и клиентов компании (покупателей).

А под корпоративными коммуникациями мы будем понимать совокупность потоков информации существующих внутри компании: вертикальных (начальник и подчинённый) и горизонтальных (между сотрудниками одного иерархического уровня), - а также связывающих её с внешним миром - со всеми лицами заинтересованными в её деятельности и продуктах - клиентами, подрядчиками, партнёрами, конкурентами, журналистами, акционерами и др. (“стейкхолдерами”).

Основным аспектом лояльности сотрудников для нас будет  - их приверженность целям и ценностям компании. А инструментами корпоративных коммуникаций, которые мы рассмотрим, будут корпоративные СМИ, средства внутренней сети (закрытые корпоративные порталы) и специальные внутренние PR-компании.

Мы рассмотрим примеры удачных и уникальных решений, найденных такими компаниями, как Data-Art (dataart.ru), Полюс-Золото (опубликовано в u-journal) и Efes (опубликовано в u-journal) .

Перед компанией Dataware, занимающейся созданием программных продуктов, встала проблема роста. Они из уютной во всех отношениях компании друзей-единомышленников-профессионалов высокого уровня должны были превратиться в огромного холодного монстра компанию с несколькими сотнями сотрудников, которые увы не смогут лично быть знакомы  между собой. “Отцам-основателям” очень не хотелось такого роста, сложившаяся в компании корпоративная культура была для них более ценна, чем выгоды от её расширения. Каждый из них был высококлассным специалистом и без предложений никогда бы не остался, но замену коллективу и стилю работы им найти не удалось бы. В этот момент был проведён анализ цепочки создания конкурентных преимуществ и анализ болевых точек. По-результатам последнего одной из основных проблем была названа проблема изолированности проектных групп. Это типичная проблема IT-организаций. На каждый проект (задачу) в них собирается команда специалистов (программистов). Результаты их работы - в том числе программный код. Удачные решения, применённые в одном проекте (для решения одной задачи) могут и должны быть применены в другом. Но это не возможно, потому что команда, работающая над одним проектом (задачей) не знает, над чем и как работает другая, что было сделано до них. Так же перед компанией стояла задача набора новых специалистов. Для этого открывались офисы в регионах. Стало очевидно, что создание межрегиональных команд для будущих проектов будет очень затруднено. Ритм работы (деловой ритм) в Воронеже, отличался от питерского, тот отличался от московского, а офис продаж в Нью-Йорке начинал работать, когда в России все желали друг другу доброй ночи.

Два решения, найденные компанией, которые позволили решить (или начать решать) этот клубок проблем. Во-первых, было решено отказаться от традиционного роста компании. Новые офисы рассматривались как независимые центры разработки, в которых всеми средствами должна быть создана корпоративная культура, схожая с созданной когда-то в питерском офисе (компания родом из Питера). В частности была создана “Wellcome-Book” - пособие для начинающих сотрудников, в котором рассказывается обо всех тонкостях устоявшихся в компании деловых отношений, есть “карта карьеры”. У компании появилась своя Wiki в которой рассматриваются не только профессиональные вопросы, но и история компании и её основателей. Заработал корпоративный университет - в условиях нехватки программистов, это корпоративное мероприятие позволяет не только передать корпоративную культуру и сблизить профессиональный фон сотрудников, но и даёт компании стратегическое преимущество. Web-приложение в котором ведётся учёт времени (документ финансовой отчётности, “место”, куда не раз заглядывает сотрудник, чтобы записать отработанное им время и потом узнать о сумме своей заработной платы) позволяет так же размещать баннеры и тестовые объявления о днях рождениях сотрудников, свадьбах и рождении детей и других важных событиях в жизни компании. Проблемы коммуникации между проектными командами теперь решаются с помощью корпоративной газеты, в которой сотрудники пишут отчётную по проекту статью. А так же проводятся конференции, которые так же служат обмену опытом между проектами и офисами.

Баннер Data-Art - объявление о вакансии ниндзя-разработчика
приложений для мобильной операционной системы Android

Второй пример близок по содержанию - компания Efes так же столкнулась с проблемой, причину которой видела в размерах своего бизнеса, а точнее его разветвлённости. Представительства, производственные мощности, сельскохозяйственные угодия, лаборатории и предприятия транспортной инфраструктуры - всё это находится на территории нескольких стран, в разных часовых поясах. Профессиональные обязанности, культурные особенности и языки сотрудников очень разные. Но все они работают в одной компании. Руководство компании решило сделать что-то, что позволит каждому сотруднику почувствовать причастность к общему делу. В качестве средств корпоративной коммуникации были использованы лишь интернет-форум компании, рабочие сессии, в которые были вовлечены сотрудники разных отделов и большая итоговая конференция. Проделанная работа послужила повсеместному повышению качества внутренних бизнес-процессов. А итогом стало повышение вовлечённости сотрудников всех, без исключения, отделов огромной корпорации. Уникальную и простую объединяющую идею, использованную компанией, каждый из нас может увидеть в любом магазине и другом сервисном предприятии - это книга жалоб и предложений. Компания, обратилась к своим сотрудникам с просьбой - написать на внутреннем форуме компании о том, чтобы они хотели усовершенствовать в своей работе. Были даны уверения в том, что все предложения будут рассмотрены, а лучшие -внедрены. Юрий Воскресенский, на своей лекции, конспектом, которой является данная запись, особенно отметил, что за подобную работу стоит приниматься только с одной установкой - что утверждённые предложения придётся внедрить. Если этого не сделать - компания потеряет доверие на долгие годы. На форуме было собрано  около 200 предложений. По итогам их анализа было создано около 50 рабочих групп, в которую вошли представители всех заинтересованных служб компании. До финиша доработали около 30 таких групп. Все утверждённые ими предложения были внедрены. На итоговой конференции авторам предложений и участникам рабочих групп были вручены ценные подарки.

Третий пример - также пример крупной компании, лидера своего рынка - золотодобывающей компании “Полюс-Золото”. Как известно лучшее золото - золото 999 пробы, не имеющей почти никаких примесей. Любой золотой слиток должен служить эталоном формы и веса. То есть, все компании в мире, занимающиеся производством золота, производят совершенно унифицированный товар. Следовательно не обладают никаким конкурентным преимуществом перед своими коллегами и основаниями для дифференциации - золото, оно и в Африке - золото. А руководство компании “Полюс-золото” задумалось о брендировании, где требуется как раз поиск собственной уникальности. Эту не простую задачу топ-менеджмент компании решил самостоятельно, ещё раз подтвердив, силу собственных интеллектуальных способностей,  которые не раз их выручали при организации добычи золота на неосвоенных заполярных землях. Они придумали девиз, который смог вычленить их компанию в ряду конкурентов. Он смог подчеркнуть, что в руководстве компании нет случайных людей - все они любят дальние дороги и большие и сложные стройки. Девиз современен - он созвучен тому, что в современном мире золото стало в первую очередь финансовым, биржевым инструментом. Этот девиз: “Мы знаем цену золота!” Он интересен не только своей PR-составляющей, но и тем, как он подчинил себе все инструменты корпоративных коммуникаций, а точнее инструменты создания корпоративной культуры. После того, как был найден девиз, многие уже проводимые корпоративные мероприятия стали проводиться под одним названием - “Золотые мгновения жизни”. Семейные праздники и конкурсы, проводимые под таким названием, в компании, в которой большинство сотрудников работает вахтенным способом, приобретают особую ценность. В компании и ранее была благотворительность. Обращавшиеся за материальной помощью в компанию люди и организации, считали что золотодобывающая компания просто обязана “делиться”. Такая благотворительность не приносила радости ни берущим, не дающим и носила случайный характер. После появления девиза стало понятно, что если кого и поддерживать то только тех, кто сам смог многое сделать самостоятельно. Адресатами благотворительных мероприятий и финансовой поддержки компании стали юные спортсмены, в том числе и сироты. Спортивные программы теперь проводились под названием “Моё первое золото”.

Работа-победитель с фотоконкурса "Золотые мгновения жизни"

Если в предыдущих двух примерах рассматривались тривиальные инструменты корпоративных коммуникаций, то в последнем мы отнесём к ним и благотворительность. То для кого и как она проводится лучше многих слов транслирует корпоративные ценности, а именно этому должны служить корпоративные коммуникации. Увязав цели и задачи компании (возможно - болевые точки компании, как в примере с Data-Art и Efes) с особенностями своих сотрудников, как целевой аудитории корпоративных СМИ и других средств взаимодействия сотрудников и руководства, вы получите то, что Юрий Вознесенский называет интегрированными корпоративными коммуникациями - корпоративными коммуникациями, служащими целям компании и создающими из особенностей её сотрудников конкурентное преимущество. Например, созданный Юрием для Стокгольмской школы экономики, журнал U-journal, материалы из которого были использованы в лекции и данной записи, служил в первую очередь поддержанию закрытого сообщества выпускников школы. Именно выпускники приводили в школу новых учеников, благодаря их успехам и публикациям школа становилась известна и набирала авторитет. Сообщество выпускников - это конкурентное преимущество школы, и корпоративный журнал служил одним из средств поддержания этого сообщества. Так служат компании интегрированные корпоративные коммуникации.

Записаться на программу Юрия Вознесенского "Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла" вы можете на этой странице

Материалы по теме

OpenBook - сотрудники как партнёры, финансовая прозрачность компании для сотрудников (Заметка в блоге об исследовании компаний, применяющих подобный стиль управления)